一个电商的成长时代

　　——访韩都衣舍电商集团董事长兼CEO赵迎光

　　本刊记者/武琪

　　韩都衣舍，一家来自山东济南的服装电商企业。

　　2008年，在创始人赵迎光成立韩都衣舍的初期，公司上下只有40名员工，年销售额300万元；到了2014年，韩都衣舍拥有员工2600余人，年销售额达15亿元，旗下拥有十几个子品牌，并连续三年获得全淘宝女装销量第一桂冠。创业6年，销售额增长约500倍，团队人数增长约65倍。

　　韩都衣舍一个个令人惊叹的成绩背后，究竟有什么秘密？8月22日，赶着周六，《财经界》记者参加了由机械工业出版社主办、和君商学院协办的“创造中国特色的电商运营模式——韩都衣舍研讨会暨《韩都衣舍》新书发布会”，并对赵迎光进行了采访。

　　互联网真的是一场革命

　　韩都衣舍的极速发展，是中国互联网和电商产业发展的一个缩影。按照赵迎光的说法，“互联网不是多了一个渠道，互联网真的是一场革命。”

　　在简短采访中，赵迎光向记者表示，互联网是一种技术、一种思维，更是一个时代。无论认识不认识，融入不融入，任何人都避不开互联网对生活方式、交往方式、劳动价值创造方式的影响。他说，“任何人都应顺势而为，不能逆势而动。传统企业，亟需在‘互联网+’的时代转型。”

　　在谈到一个女装品牌从无到有的过程时，赵迎光毫不吝啬地分享着自己的经验与体会。

　　2001年，赵迎光已经尝试在淘宝网[微博]上卖货，但那些货很杂乱，没有重点，也没有特色，更没有品牌，几乎不盈利。

　　2007年他到韩国的一个展览会上当翻译，期间参观了韩国一个卖女装的网站，被它的巨大销售额惊呆了。对方老板用互联网的分享精神告诉他做电子商务的三个秘诀：第一，要做就要做女装；第二，要做就要做自己的品牌；第三，做女装就是款式要多，更新要快，性价比要高。

　　他是个极其认真执着的人，回来就和同事商量如何在没有本钱的条件下做到女装款式超级丰富，其中一个最简单的办法就是从韩国网站上代购，先将产品图片贴到自己的网店上，有了订单再到韩国网站上去购买。

　　赵迎光说，韩国有3000多个女装品牌，其中比较好的有1000个，如果能够代购这1000个网站上的产品，不就解决了款式丰富的问题了吗？但是这样一来至少需要三个人为一个小组：一个是懂韩语的、一个是会做图写文案的、一个是管代购的，这就是买手小组的雏形。好在济南有好几所韩语专科的大学，为买手小组的建立创造了条件。

　　以后几年，这样的买手小组就翻倍发展起来，微妙的变化也随着体量变化油然产生。小组制的运营者一方面和韩国风格的服饰频繁接触，一方面又和中国的韩流粉丝紧密联系，一批熟悉终端消费者又有大数据参考的买手快速成长起来，这样的小组发展到268个以后，就有了一年30000个女装款式的推出，在数量上超过了ZARA，在指标上成为全球第一。

　　传统企业转型电子商务常常会疑惑：互联网上一群“毛孩子”，要钱没钱，要产品没产品，他们凭什么能够将生意做得如此之大？是兴趣吗？是技能吗？是聪明吗？

　　是，但不全是。

　　赵迎光认为，其中最重要的原因是互联网提供了一个和终端消费者近距离亲密接触的平台，而营销的本质又恰恰是对用户的了解。从C2C出来的成功创业者，无不是敏锐地发现了这个奥秘并把它做到极致的。赵迎光的小组制就是这样应用的：把团队划小，小到三个人一组，让你和喜欢你风格的粉丝用户近距离接触，在这样的接触中诞生你的产品，这样的品牌是原创也好，是微创新也好，是设计师的眼光也好，是买手的敏锐感觉也好，只要用户喜欢，韩都衣舍都可以在最短的时间里设计、生产出来。

　　在《韩都衣舍：一个网商的成长回顾及未来展望》这本书里，赵迎光自认为自己是一个拜互联网教徒。提起韩都的发展战略，他说，韩都从来没有考虑过做线下。虽然大多数人会说，“线上品牌线下化”应该是一个趋势，线下毕竟有线下的市场。韩都衣舍作为一个天生的互联网品牌，只考虑如何在线上做得更好。在赵迎光眼里，这是一场革命，既然是革命，就要颠覆太多东西，尽管现在颠覆得很烂。

　　做互联网品牌要问三个问题

　　赵迎光与同行交流的时候，会先问三个问题：首先，现在选择这个行业和这个方向，在传统领域里，哪家做得最好？先问这个问题，不管是做什么的，得去研究它；其次，想怎样利用互联网的特点去对它产生竞争力；第三，在未来多少年之后，与假想竞争对手会在网上以什么方式对决。

　　“我的观点是把互联网作为一个最后对决的战场，而不是大家在线上线下共融，共融这个事情，韩都从开始到现在都不考虑。”赵迎光这样说。

　　从2007年8、9月开始启动韩都衣舍这个项目时，赵迎光和团队就一直讨论这个问题：“如果我们认为互联网算是一场革命，我们决定做服装，我们选定的竞争对手应该是谁？”

　　最后，内部选了ZARA和H&M作为韩都的竞争对手。为什么没有选优衣库？

　　赵迎光他们几个人是在济南创业的，都不是服装行业的人士，对于服装的面料没有专业研究；济南也不是服装产业集群的地方。这些因素让他们更倾向跟ZARA和H&M竞争，因为ZARA和H&M跟优衣库有非常明显的区别，前者主要的竞争力在于款式的更新速度，而非对面料的研究。因此，他们选定了ZARA和H&M作为假想敌。

　　战略的选择至关重要

　　与此同时，赵迎光认为当前线下很多消费品品牌O2O，不是Online To Offline，而是Offline To Online。它应该考虑的是如何在有限的时间内，尽快将以线下为主的销售体系切换到以线上为主的销售体系，去完成这种转型。这个转型过程会非常漫长、痛苦，有些切换不成功的就会死掉；有些切换成功，就会成为以互联网为主的、在下一个时代生存的企业。

　　在2008年创立的时候，赵迎光就想，既然假想敌是ZARA和H&M这样的世界级品牌，那么韩都凭什么能够在未来某一天跟它们在网上决战的时候，至少不会落下风？

　　H&M、ZARA、优衣库这些品牌的特点是什么？款式多、更新快、性价比高，这是它们在线下打击其他服饰品牌的利器。既然它们的特点是款式多、更新快、性价比高，那么韩都衣舍在这个点上怎么与之对决？是不是有办法可以做到比它有更多的款式、更快的供应速度和更高的性价比？

　　做到今天，虽然韩都的绝对体量仍然比不上传统线下巨头，但是在款式开发数量，返单比例和速度，当季售罄率，库存周转率等关键的核心指标上，韩都衣舍毫不逊色。

　　在保证盈利的前提下，韩都衣舍的款式开发能力已经是全世界第一。

　　中国女装业内产品开发能力最强的是美特斯邦威，美邦最高的时候，一年大概开发8000款左右产品。在世界上，ZARA全球总的开发款数是18000款左右。韩都的女装每年开发款数已经超过20000款，整个集团一年开发超过30000款，而且这个数字每年都在高速增加。

　　平台孵化模式助力韩都飞跃

　　时至今日，韩都衣舍已经出了的产品品牌有14个，已经立项并开始筹备的新品牌是4个，总共品牌是18个。18个品牌的推出是这样的一个过程：

　　在2008—2012年，韩都衣舍做了第一个品牌——HSTYLE。这个品牌的作用就是把“单品全程运营体系”建立好。把这个体系打造好，中间不断去试错，不断去调整。2011年韩都在盈利的情况下做到将近3亿元，验证了这个体系是有可行性的。那么进一步想，如果做2个、3个品牌的时候，这个模式会不会成功？

　　2012年4月的时候，韩都推出了第2个品牌，男装品牌AMH，其实AMH的注册商标时间是2007年10月。

　　赵迎光曾跟团队这样说，“如果你把互联网看成是一场革命的话，你会知道这里面有巨大的机会，在做之前你挑战的对象要尽可能选一个大的。”

　　在2008年3月正式做韩都之前，几个合伙人私下聊的时候，一致认为，如果将来有机会挑战一下世界巨头，或者在中国成为一个非常有影响力的集团的话，就一定是多品牌的，不可能就一个品牌。在做韩都衣舍之前，他们就先注册了20几个商标。如果有一天韩都能发展到多品牌的时候，就可以直接用这些商标，而不用再等受理通知书，等半年、一年这么长时间。

　　“我们当时就注册了20几个，包括Soneed、米妮·哈鲁，都是在那时候注册的，只是我们没有想到用到的时机来得那么快。”赵迎光表示。

　　AMH在2012年成立之后，当年就做了4000多万元，2013年做到1.8亿元，2014年大概会做到2.8亿元，接近3亿元。AMH用“单品全程运营体系”这种模式只做了两年时间，就成为淘品牌男装第一的品牌，说明这种模式是可以复制的。

　　2012年5月韩都收购了一个品牌——“素缕”。这个品牌从2007年开始到2012年，5年的时间达到年销售额200多万元。韩都想把这个体系复制给它，但是一开始韩都内部有争论。因为AMH是快时尚男装品牌，和HSTYLE运作方式一致，素缕是设计师女装品牌，所以当时就有争论：是不是这个模式只适合做快时尚？设计师品牌适合不适合？最后韩都衣舍还是决定把这个体系复制给它，2013年素缕销售额就达到了五、六千万元。由此看来，这个模式确实是可行的。

　　梦想还是要有的，万一实现了呢？

　　韩都从当年起步的时候，挣到的所有的钱都用来养产品小组，用来培养设计师团队。按照15%的利润率来算，比如说韩都衣舍一年做到10亿元，大概有接近1.5亿元的利润。做一个新的子品牌，15个人标准配额，第一年亏500万元-1000万元，第二年打平，第三年盈利，这是三年计划。

　　如果将来有机会挑战一下世界巨头，或在中国成为一个非常有影响力的集团的话，就一定是多品牌的，不可能单品牌。

　　赵迎光在公开的场合讲过，韩都的目标是到2020年用50个品牌做到100亿元。

　　其实他本来想说的数量比这个多，但公关的同事有点发愁，说，“赵总你不要太高调，牛吹得太大也不好，吹多了别人看了受不了，既然现在还没到，可以先少说一点，以后你可以再上调嘛。”实际上，韩都内部整个品牌预算比这个还要多。

　　在很多人的理解中，做50个品牌已经很疯狂了，已经不正常了。有一次他去阿里巴巴[微博]位于北京的分部开会的时候，有人质疑：“第一个，你现在的子品牌今年大概会死几个？第二个，你觉得这几年下来，去掉死的，到最后能剩下几个？最后能活下来几个？”

　　这几个问题提得很尖锐。“但既然是做了，就不希望它死。而且，还要让它们活得挺好。”赵迎光说。

　　2014年9月份，李冰冰、黄晓明、任泉成为韩都衣舍的股东。2014年4月，韩都签了全智贤、安宰贤做代言人。韩都有这么多的品牌，现在虽然很小，但可以想象，将来有一天，每个品牌如果都做到1亿元以上，那就有机会选一个明星做品牌的代言人。“虽然有些子品牌的销售额还是500万元-1000万元，但是将来有一天你希望你喜欢的明星成为你的代言人，代言你的品牌，你就会努力地做，团队都努力做。”

　　素缕的创始人说希望有一天可以请王菲来做代言人，团队朝思暮想，整天想的就是王菲，能不能把服装做到匹配王菲？至于能不能请到是另外一个问题，最起码惦记着她。

　　电商之争，最终是人才之争

　　韩都衣舍除赵迎光之外，还有五个合伙人，他们都是行业精英。其中有两个人，一个是泰安的高考状元，一个是菏泽的高考状元。

　　韩都衣舍的团队，从40人一直发展到2600人，整个过程中，所有的精力都放在一件事上：如何让款式更多、更新更快，性价比更高。

　　因此，从成立之日起，内部就定了一个政策：让所有的盈利都用来增加人，所有增加的人，以增加产品研发团队为主，最终增加产品。

　　2011年，是电商非常火的一年，当时很多品牌都拿到了融资。拿到资金以后，有的很快离开了淘宝，自己去建独立的B2C官网。有的去做了实体店，他们认为互联网将来的发展空间是有限的，必须要线上线下结合，两条腿走路。再有，就是拼命打广告，希望在短时间内拼命打线下的广告。

　　凡是拼命做这三件事的，基本上钱都赔光了。韩都衣舍没有这么做。

　　“我们拿了1000万美元后，就干了一件事，就是加人。”

　　赵迎光说，“我们从2011年3月钱到账，就从400人增加到1100人。”一下子增长近三倍，700人！大量招收学服装设计专业的学生。那时的韩都衣舍，招成熟的人才很难，只能招很初级的毕业生。

　　2012年下半年，是互联网的寒冬，很多品牌都死掉了。而这时，韩都衣舍正在培养着这些初出茅庐的学生们。

　　2012年，寒冬过后，迎来暖春。在没有再新加人的前提下，韩都的销售额照样翻了一倍，同时，净利润增加15%。